Ik zit weer eens bij Gartner in Cannes. Gewoon op persoonlijke titel maar toch ook vooral gericht vanuit de situatie bij Nobel. Wat hoor en lees ik hier dat ik volgende week bij Nobel kan gebruiken.
Dag 1.
De eerste sessie die ik heb gevolgd ging over Business-IT Alignment. Veel bekende open deuren maar wel een goede samenvatting.
Als je uitgaat van de drie bestaande strategieën (Product Leadship, Operational Efficiency, Customer Intimacy), moet je bepalen welke strategie jouw klant toepast. Daarna moet je bepalen op welke onderdelen deze afwijkt van je eigen strategie. Als je succesvol zaken wilt doen moet je excellent zijn in één van de strategieën en goed in de andere twee.
Een leuke samenvatting voor de drie strategieën:
- PL –goed in het maken van dingen
- OE- snel en goedkoop in het maken van dingen
- CI- ken je klant en alle dingen kunnen maken
Op basis van hiervan kun je al snel bepalen of je succesvol producten en diensten kunt bieden aan klanten die een andere strategie aanhouden: Kunnen wij (CI) snel en goedkoop nieuwe producten ontwikkelen? Zijn wij goed in het maken van dingen? Kortom, kunnen wij succesvol zijn in het hanteren van andere strategieën?
Ene Alexander Osterwald heeft de belangrijkste onderdelen van een business strategie in de volgende 9 punten samengevat:
- The value proposition of what is offered to the market; What makes the enterprise’s offering worthwhile to the customer?
- The target customer segments addressed by the value proposition; What needs and characteristics define the customers?
- The communication and distribution channels to reach customers and offer the value proposition; What channels will satisfy our and the customer’s needs?
- The relationships established with customers; How will the customer wish to interact with the company?
- The core capacities needed to make the business model possible; What capabilities must we master to fulfill our promises?
- The configuration of activities to implement the business model; How should we operate?
- The partners and their motivations of coming together to make a business model happen; Who are the partners, and what is the value proposition for them?
- The revenue streams generated by the business model constituting the revenue model;What revenue will be produced from which sources?
- The cost structure resulting of the business model. What is the actual and desired cost structure of the configuration?
- To which Gartner add: values and principles, which were mentioned by several of our interview subjects as being critical to their business decisions. In other words, what will we not compromise in order to succeed?
In grote lijnen komt dit overeen met onze uitkomst van de MS workshop.
| Strategic Area | How will we win |
| Products/Services | Nobel Managed Services is een unieke Managed Services Solution Provider die innovatieve en duurzame ICT beheer- en regiediensten op maat levert voor klanten in het midmarket segment waarbij het realiseren van de business values centraal staat. |
| Customers/Stakeholders | Onze klanten zijn bedrijven en instellingen in het midmarket segment van 50 tot 1500 werkplekken. |
| Channels | Wij verkopen onze diensten vanuit een persoonlijk contact met de klant met een respectvolle zakelijke houding die leidt tot een langdurige relatie. |
| Key challenges | Waarin onderscheiden onze concurrenten zich van ons? |
| How will we win with customers | Door onze klant goed te kennen en hun behoeften beter in te kunnen vullen dan onze concurrenten. Dit vereist vooral een uitstekende relatie op en met meerdere niveaus bij onze klant. |
| What capabilities do we need | Een kosten-effectieve dienstverlening waarbij kwaliteit en veiligheid vanzelfsprekend zijn en de klant altijd centraal blijft staan. Een dienstverlening die innovatief is als de klantzijde onder druk van externe factoren moet veranderen. |
Vervolgens kun je dit uitbreiden met:
| Where are the gaps in capability | Kosten zijn op dit moment concurrerend maar moeten verder naar beneden om de opkomende concurrentie van commodity-services van grote partijen als Getronics tegen te gaan. Innovatie is niet onze grote kracht op dit moment. |
| Business Strategies to close the gap | Innovatie als process een voornamere positive geven in ons totale bedrijfsmodel. |
| How will IT help | Het leiden van R&D opdrachten samen met klanten waarbij een win-win gecreëerd wordt. |
Bovenstaande zijn wat voorbeelden die voor Nobel zouden kunnen gelden.
De principles (uitgangspunten of doelstellingen zo je wilt) zouden aandacht moeten geven aan 5 tot 8 principes die wij willen hanteren in het zakendoen met onze klanten volgens een bepaalde strategie. Ze moeten dus in lijn zijn! Je kunt bijvoorbeeld kiezen uit de volgende principes met enkele voorbeeld van CI volgens mijn interpretatie:
| Strategic Area | How will we win |
| Business succes | Wij winnen doordat iedereen onze klant goed kent. Al onze activiteiten zijn daarop gericht. |
| Agility | Wij leveren diensten op maat binnen 3 maanden nadat onze klant daarom heeft gevraagd. |
| Organization and governance | |
| Sourcing | We kopen eerst diensten in voordat we ze zelf ontwikkelen |
| Architecture | We werken volgens een architectuur die aangepast kan worden als de klant daar om vraagt |
| Use of information | |
| Approach to technology | Wij lopen niet voorop maar zijn volgers van industrie leiders |
| Leadership and people | Wij laten onze eigen mensen voorgaan in de ontwikkeling |
| Risk, security and privacy |
IT Infrastructure and Operations Consolidation
Een paar leuke statements uit deze sessie:
Met consolidatie wordt vooral het terugbrengen van datacenters bedoeld. De 1e consolidatie (eind 90-er jaren) was vooral gestart vanuit terugdringen TCO, management en wildgroei. Nu zijn die punten vervangen door Power en Cooling, Agility, Service Levels, Modernization en dan Systems Management en TCO.
De werkelijke fysieke consolidatie van datacenters is grotendeels achter de rug. Nog slechts 15%-20% moet nog of is bezig het af te ronden. Kleine resterende markt dus nog!
Rationalisatie (het terugdringen van het aantal servers) volgde meestal de consolidatie. Op dit moment is meer dan 60% van de serverparken gerationaliseerd. De verwachting is dat de voltooing in de komende 2 jaar zal zijn bereikt. Ook een terugtrekkende markt dus.
Gemiddeld hebben bedrijven een besparing van 10-30% behaald door consolidatie. Deze besparing neemt af naar mate men later begint doordat inmiddels bijv. de power-kosten en oppervlakte prijzen sterk zijn gestegen. De ROI is 2-4 jaar. Voor servers is de besparing gemiddeld 10-20%.
Nieuwe problemen die zich nu voordoen als gevolg van fysieke consolidatie:
- Netwerk bandbreedte
- Local power
- Disaster recovery
- Green buildings
Andere uitdagingen waarmee bedrijven nu na consolidatie en rationalisatie geconfronteerd worden zijn:
- Wijze van doorbelasting
- Monitoring, performance management en systems management: huidige tools zijn nog ontoereikend.
- Hoge beschikbaarheid van fysieke componenten door toename van single points of failure.
Deze punten zijn ook allen van toepassing op de Nobel Datacenter (Axila) diensten!
De groei voor de komende jaren zit vooral in Storage en Network consolidatie. Het netwerk wordt steeds belangrijker. De huidige techniek heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat er steeds meer vertraging (performance issues) ontstaan doordat meerdere lagen van switches zijn gebouwd. Vroeger zat de bandbreedte bottleneck in de server, nu in de core. Gartner adviseert om nu al verkenning te doen naar Terabyte switches, ondanks dat deze nu nog proprietary protocollen hanteren.
De noodzaak hiertoe neemt alleen maar toe als bedrijven ook Unified Communications als vorm van consolidatie gaan zien.
Met de huidige financiele crisis wordt de noodzaak voor besparing op I&O belangrijker. De komende jaren moeten we van 70% kosten naar 50% kosten waarbij voor 2009 er minimaal 10% besparing moet worden gehaald:
“Nobel helpt u 10% te besparen op uw infrastructuur en operatie kosten”
Tot slot kan het gebruik van Maturity Modellen (zie Episteem EMMI of Gartners MMIO) helpen bij het realiseren van paden waarlangs een bedrijf kan consolideren. Men moet minimaal niveau 2, beter 3, bereikt hebben wil men consolidatie projecten kunnen starten.
Perfecting the three pillars of vendor management: Contract, relationship en performance
Dit verhaal is gegeven door Gilbert van der Heiden. Een Nederlander waarmee ik binnenkort wat afspraken heb. Hij schetste een wereld waarin de vendor de boze wolf is die bij outsourcingscontracten een starre, niet-innovatieve leverancier is die alleen op geld en KPI’s managed.
Eigenlijk ging hij in op drie punten die belangrijk zijn bij outsourcing- en vendor management:
- Contract Management
- Performance Management
- Relation Management
ZIjn presentatie ging vooral in op punt 3 en daar ligt gelukkig juiste kracht van Nobel: de relatie.
In bovenstaand plaatje zie je welke verschuivingen wij moeten doorvoeren van tactisch beheer naar strategisch beheer (gezien van de klant!). Dit pleit ook voor een zogenaamde relationship manager, zowel aan de klantzijde als aan de vendorzijde. Deze zou als primaire taak planning en innovatie moeten hebben, naast het op/uit/inbouwen van de relatie opzich.
Enkele leuke vragen:
- Wat weten klanten van hun vendor?
- De directe kosten van een contract zijn duidelijk, maar managed de klant ook op de indirecte kosten? Zijn die hem voldoende duidelijk?
- Weten wij wie onze preferred customer is? Welke profiel heeft die klant dan en durven wij dat te communiceren zodat (nieuwe) klanten zich daarin herkennen en voor ons willen kiezen?
- Wanneer zijn wij dan een strategische partner voor onze klanten?
CIO Agenda 2009
Dit was natuurlijk de belangrijkste sessie voor deze eerste dag. De spreker maakt iedereen enthousiast met zijn schreeuwerige no-nonsense tjaka uitspraken. “Ken de bedreigingen en zie de kansen die de huidige recessie met zich mee brengt”. Wees een leider.
Ik zal de verdere details beschrijven zodra het materiaal wordt vrijgegeven.