Over dit onderwerp wordt veel gesproken en geschreven. Als tegenhanger van de Total Cost of Ownership (TCO) rekenmethode waarbij het gaat om het in de hand houden van kosten, proberen we met ICT Waardecreatie juist aan te tonen dat bepaalde investeringen (kosten) in ICT gerechtvaardigd zijn.

In het verleden werd ICT vooral gezien als middel om bedrijfsprocessen efficiënter te laten verlopen door het automatiseren van die processen. Er werd geld geïnvesteerd in een ICT oplossing en vervolgens kon men uitrekenen wanneer men die investeringen weer had terugverdiend (Return On Investment) door behaalde efficiëntie verbetering. Een voorbeeld hiervan is de automatisering van het facturatie proces of het scannen van inkoopfacturen. Er zijn door de inzet van ICT minder mensen benodigd om eenzelfde hoeveelheid facturen of inkoopopdrachten te verwerken. Eigenlijk voer je kosten op om kosten te verlagen. Daarom werd (wordt) ICT vaak als kostenfactor gezien en zie je dat de ICT Manager rapporteert aan de Financieel Directeur. Een ICT Manager die aan de slag wil met innovatie van ICT, of beter nog, met innovatie het bedrijf beter wil laten renderen, is bij de CFO vaak aan het verkeerde adres.

Bij ICT Waardecreatie gaat het er juist om aan te tonen dat door die investering er extra geld wordt verdiend (hogere omzet en meer winst). In veel gevallen is die waarde creatie overigens moeilijk kwantificeerbaar.

Als je een bedrijf of organisatie op een zeer basale wijze vereenvoudigd, kun je vier hoofdprocessen herkennen: inkoop, productie, verkoop en kennis. Met deze vier processen creëert het bedrijf waarde. Het koopt grondstoffen in, verrijkt deze grondstoffen met kennis en productiemiddelen en verkoopt het aan klanten die de gecreëerde waarde herkennen en bereid voor zijn om voor die gecreëerde waarde te betalen.

De vraag die de ICT Manager zichzelf dus moet stellen is waar hij in die processen met behulp van ICT waarde kan toevoegen zodat het eindproduct tegen een hogere marge verkocht kan worden. In de keten van inkoop naar verkoop hebben we het bijvoorbeeld over kwaliteit, doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid, kosten en flexibiliteit. Het gaat erom dat je aantoont of een ICT investering financiële opbrengsten geeft of immateriële opbrengsten.

Osterwal en Pigneur (Business Model Generatie) hebben een fantastische methode beschreven om Business Modellen in kaart te brengen. Deze methode brengt het volgende grafische model voort:

Een ICT Manager die waarde wil creëren kan eenvoudig in het schema hierboven kijken op welk van de 9 onderdelen hij invloed kan uitoefenen.

In dit model zie je linksonder de kostenstructuur. Hiervan mag aangenomen worden dat ICT in de voortgaande 30 jaar voldoende waarde heeft toegevoegd om de kosten te verlagen. Daar zijn we in dit artikel ook mee begonnen.

Het model van Osterwalder/Pigneur laat ook nog iets anders zien. Als je één component van de negen drastisch weet te veranderen, ontstaat er een compleet nieuw business model. En daarmee kan een bedrijf een differentiatie strategie voeren ten opzichte van concurrenten.

Een zeer goed voorbeeld zijn de webwinkels die nu overal bestaan. Een webwinkel heeft een ander distributiemodel. Je gaat immers niet meer fysiek naar de winkel maar je bladert door een onlinecatalogus, je betaalt online en de goederen worden met TNT o.i.d. naar je huisadres verstuurd. Door één van de negen vlakken te veranderen (Distribution Channel) ontstaat een nieuw businessmodel. En het leuke is dat dit alleen mogelijk is met behulp van ICT!

De ICT Manager die dit inziet en aantoonbaar waarde weet toe te voegen aan de business van zijn bedrijf of instelling, zal niet meer rapporteren aan de CFO maar aan de Business Manager. Soms kan dat de COO zijn, soms zal dat een Commercieel Directeur zijn. Afhankelijk van de plek waar de meeste waarde in het bedrijf aan het te verkopen product wordt toegevoegd.

Tot slot nog iets ter overweging voor het maken van het budget voor 2012: stuur je op kosten of stuur je op opbrengsten? Kies je nog steeds voor het eerste, ga er dan vanuit dat je zo’n 5-8% zult moeten besparen op je huidige exploitatiekosten. Indien je voor het laatste kiest, geldt dat de verkregen prestaties niet goed genoeg zijn en hoe beter, des te gunstiger voor de organisatie. Stel dan samen met de business managers (COO, CCO) je budget vast voor 2012 en maak ruimte voor extra investeringen in ICT projecten die waarde toevoegen. Daar krijg je veel krediet voor terug. Aan de slag dus!