Onderstaand artikel is geschreven door Pieter Werner en in februari 2006 geplaatst door Marco van der Hoeven en Aad Offermans van Chief Information Officer, hoofdredactie CIO op CIO Portal. Het artikel is als eerste gepubliceerd in FM.NL

Een aantal passages heb ik gemarkeerd omdat in mijn visie er nog steeds voldoende valt te verbeteren op die punten.

“Wat zou er gebeuren als een CIO kapitein was geweest van de Titanic? Hij zou de ijsberg gemist hebben, met een afstand van twee jaar.” Volgens leiderschapsgoeroe David Taylor is deze grap van een CEO over zijn CIO tekenend voor de kloof tussen beide. Tussen de CIO en zijn CEO gaapt een diepe communicatiekloof. Deze constatering is verre van nieuw, maar juist daarom is het hoog tijd dat er wat aan gedaan wordt.

Leiderschapsgoeroe en auteur van de bestseller The naked leader David Taylor komt in zijn gesprekken met managers diepe onvrede tegen over de resultaten die geboekt zijn met en door ICT. Ondanks de enorme bedragen die er in de loop der jaren bij veel organisaties in ICT zijn geïnvesteerd, in personeel, technologie en consultancy, blijken veel medewerkers in de organisatie het gevoel te hebben dat ICT niet aan de verwachtingen voldoet.

Een belangrijke reden hiervoor ligt bij de CIO’s zelf, die te defensief opereren. “CIO’s hebben het discussiëren tot een kunst verheven. Daardoor worden er te weinig keuzes gemaakt.” En juist het nemen van beslissingen is wat er volgens Taylor aan scheelt. “Waar het om gaat, is het nemen van verantwoordelijkheid.”

Die besluiteloosheid ligt overigens niet geheel aan de CIO’s. Het belangrijkste excuus van CIO’s waarom ze geen IT-strategie hebben, is dat er überhaupt geen businessstrategie is. Taylor komt in zijn trainings- en adviespraktijk voorbeelden tegen van raden van bestuur waar onderling grote verschillen zijn in de perceptie van de doelen die de organisatie heeft. Dat leidt tijdens zijn sessies tot verhitte discussies die ze eigenlijk al jaren eerder gehad zouden moeten hebben.

Risico

Ook de focus van veel IT-afdelingen is verkeerd. “Er worden vele uren besteed aan IT-projecten die fout gaan. Een goed voorbeeld is een sessie waar ik onlangs bij was waarin een risicoanalyse werd gemaakt. Daar kwamen 84 redenen uit waarom het project zou kunnen mislukken. Maar de reden waarom het project werd gedaan is helemaal niet aan bod gekomen. Wanneer je je echter uitsluitend focust op de risico’s is dat ook precies wat er gaat gebeuren. Het moet gaan over de vraag wat je wilt.”

Er is wel een kentering aan de gang. In Engeland heeft 64 procent van de CIO’s een niet-IT-gerelateerde achtergrond, tegen 17 procent vijf jaar geleden. “De reden hiervoor is dat CEO’s er genoeg van hebben. Wanneer er een meningsverschil is tussen een CEO en een CIO delft de CIO altijd het onderspit.” Over de bekende kloof wordt veel gepraat, maar er gebeurt volgens Taylor in de praktijk weinig. “De kloof is gecreëerd door IT-mensen. We besteden er zelfs hele dagen aan. Er worden bijvoorbeeld driedaagse cursussen gegeven over business-IT-alignment. CEO’s doen zoiets niet.”

“De veranderingsagenda van de afgelopen vijftien jaar is voorbij. Want verandering komt alleen als je het zelf wilt. Daarom moeten we ophouden om over verandering te praten. We veranderen voortdurend; wat er moet gebeuren is dat we die verandering in eigen hand nemen. Het cruciale recept voor succes is het nemen van echte beslissingen. Maar organisaties specialiseren in het voortdurend discussiëren. Een bedrijf als Gartner bestaat alleen maar om het nemen van beslissingen uit te stellen.”

Verschillende paden

Het onderzoek waar Taylor zich op baseert is uitgevoerd door BMC, en heeft geleid tot het rapport ‘Bridging the European Communication Gap’. Hierin stellen de onderzoekers op basis van onderzoek onder 447 managers in de EMEA-regio dat de communicatiekloof er nog steeds voor zorgt dat de raad van bestuur en de IT-afdelingen geheel verschillende paden bewandelen.

Doordat de raad van bestuur en de ICT-afdelingen niet voldoende communiceren, is de ICT niet in staat om adequaat te reageren op veranderingen in de businessstrategie. Maar liefst de helft van de ondervraagde CIO’s dacht dat de IT-strategie en businessstrategie niet goed op elkaar waren afgestemd. En slechts vijftien procent van de respondenten had genoeg vertrouwen in de eigen capaciteiten om te beweren dat ze daadwerkelijk bijdragen aan concurrentievoordeel voor hun bedrijf.

Zeventig procent van de ondervraagden denkt dat de kern van het probleem ligt in de communicatie. Volgens hen schort het aan goede communicatiekanalen. Een derde van de CIO’s vindt dat ze niet genoeg tijd doorbrengen met de CEO om een goed beeld te krijgen van de verwachtingen die hij heeft van IT. De snelheid waarmee bedrijven veranderingen doorvoeren, heeft grote gevolgen voor de business voor de IT. Bijna een derde van de CIO’s gaf aan dat de doelstellingen van hun bedrijf minimaal een keer per twaalf maanden veranderen. Meer dan de helft van de CIO’s ondervindt dat de doorgevoerde veranderingen forse gevolgen hebben voor de IT.

De schuld voor deze problemen ligt echter deels ook bij de CIO’s zelf. De communicatie hapert aan twee kanten, en veel IT-afdelingen vervullen hun rol in het bedrijf niet naar behoren. Zo vinden IT-afdelingen vaak niet dat ze een cruciale rol spelen in de organisatie.

Van alle ondervraagden besteedt 44 procent zelfs liever zijn tijd aan de backoffice. En hoewel een op de zes ondervraagden een ernstige IT-crisis gehad hebben in hun klantenservice, denkt zestig procent dat dit geen verlies heeft opgeleverd voor de organisatie. Volgens de onderzoekers speelt bij de communicatieproblemen een rol dat 45 procent van de onderzochte bedrijven het niet nodig vond dat de CIO in de raad van bestuur zit. De ultieme oplossing voor het probleem komt van David Gray: “De CIO moet CEO worden.”

De zeven tips van David Gray om de communicatiekloof tussen de CIO en CEO te dichten.

1. Wees een businessmanager. Er is geen communicatiekloof als je dat niet wilt; praat niet over technologie, daar is niemand in geïnteresseerd.
2. Toon leiderschap. Voor de CIO zijn mensen niet zijn belangrijkste asset, ze zijn zijn enige asset.
3. Let op de perceptie. IT-teams worden niet beoordeeld op wat ze doen, maar op wat mensen denken dat ze doen.
4. Praat niet over gebruikers. De enige andere branche die dat doet, is de drugswereld.
5. Werk aan je eigen merk. Mensen bepalen hun tevredenheid over IT aan de hand van de mensen die ze kennen.
6. Durf beslissingen te nemen. Het meest gehoorde antwoord is ‘nee’. Durf ‘ja’ te zeggen.
7. Gebruik geen jargon.

Zijn dit herkenbare uitspraken of zit je zelf in een situatie die wordt gekenmerkt door de beschreven omstandigheden? Lees dan eens de wegwijzers.